一、項目的本質:不可套用以產品為對象的模式 

    產品與項目既具有生產關聯性(二者都是生產活動的成果),也具有資源關聯性(二者都可利用同一資源實現),而生產活動一定是在企業內進行的,生產資源大多歸企業產權所有,
    因而,以產品為對象的管理活動和以項目為對象的管理活動即“產品管理”、“項目管理”、“經營管理”、“企業管理”常被許多實際工作者認為差不多。概念混淆的直接后果就是:簡單地將“產品管理”、“經營管于項目管理。 
    產品的重復性特征要求以其為對象的管理的核心是:標準化、程序化和紀律性。項目的一次性特征決定了項目管理的兩個基本點:創新和協調。面對從未經歷過的挑戰性任務,沒有模式可套用,惟有應用新的觀念、新的思路、新的方法和新的工具才行。 
    構成項目的眾多活動必須實施有效的計劃、組織、領導和控制才能井然有序,既確保在規定時間內完成,又不至于浪費原本就稀缺的資源(毋庸置疑,項目的臨時性質使其資源的獲得成本較高)?？梢?項目管理的觀念、方法、對人員素質的要求、組織結構等與以產品為對象的管理有很大的不同。 
    二、項目管理對象的選擇:內控型項目和聯盟型項目 

    站在企業的角度,根據其對項目的控制程度可將項目分為兩類:內控型項目(企業是項目的所有人和組織者)和聯盟型項目(企業與政府、其他企業或社會實體共同承擔)。顯然,內控型項目和產品同屬于企業管理的對象。 
    企業追逐利潤的本質決定了內控型項目有著濃重的功利色彩(直接盈利或間接通過對產品生產的支持來獲得利益),而聯盟型項目則較多地側重于社會政治經濟目標。 

    如前所述,項目管理的核心是創新和協調,二者之推動力量是人的積極性。內控型項目管理與聯盟型項目管理在激勵機制上有明顯不同。從事內控型項目管理的全部資源是企業資源的一部分,項目成果亦歸屬企業所有,利益分配是企業的內部事務,項目成敗的關鍵是企業對項目所需資源的調配與整合,以及企業利用行政管理手段對項目經理和項目團隊成員的激勵。也就是說,內控型項目管理是企業作為直接組織者的正向推動過程,其戰略決策是“分配多少資源、這些資源如何整合(其中包括如何激勵項目團隊)”。 
    相比之下,聯盟型項目管理對企業而言就是一個逆向的利益吸引過程,“我能得到多少利益,我就出多少資源”。概而言之,內控型項目管理的內在機制是資源整合,而聯盟型項目管理的成敗系于其利益在不同產權主體之間的分配機制。 
    由于項目管理的概念源于大型項目的建設,人們長期以來默認“項目就是聯盟型的”。當項目管理從一種專門的工程方法上升為具有普遍意義的管理思想時,內控型項目就是大量的。不加分析、習慣性地對內控型項目套用對聯盟型項目行之有效的管理模式顯然是不妥的。 
    三、項目管理模式的選擇:基于生命周期和基于職能活動 

    項目管理的內容體系由“項目”和“管理”二者決定。項目的本質是“一次性”和“多項活動的復合”。管理(management)就是計劃(planning)、組織(organizing)、指導(leading)和控制(control-ling)。這樣推論,項目管理就是對“一次性”和“復合的多項活動”實施計劃,組織、指導和控制?？梢?項目管理實際上是在兩個維度上展開的:時間維和活動維。時間與活動是統一的,但以何為主線卻使項目管理有著兩種基本模式:基于生命周期(basedonthelifeperiod)和基于職能活動(basedonthefunctions)。一個項目就是一個系統。從時間維度上(其對應著項目的生命歷程)可將項目系統劃分為概念階段、計劃階段、實施階段和結束階段四個子系統。 

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